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2020山东寿光市宏景城镇建设投资债权融资计划项目

风控评估 2020年08月01日 22:52 16 信托计划网
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2020山东寿光市宏景城镇建设投资债权融资计划项目
           

最近,有一个词火了 ,叫“经济内循环”。可以说,这是对未来3-5年经济发展模式的定调,意味着我们的经济增长将面临彻底变革。

所谓内循环 ,是相对外循环说的 。外循环主要就是依靠的出口和全球贸易。不过从2019年以来,全球贸易形势急转直下,美国在这方面不断挑起了争端 ,被经济学家们认为是“逆全球化”,这样的情况下,必须依靠内部的力量了。

我们作为全球第一人口大国 ,14亿人的消费潜力巨大,而这就是我们经济内循环的底气 。从2008年以来,我们的社会消费零售总额就高速增长 ,现在已经成为了经济增长的第一动力 ,贡献了GDP的58%。

而现在全球主要经济体,实际上经济发展主要依靠的都是消费了。所以,只要消费的基本盘稳住 ,那么经济增长的问题就不用担心 。不过,目前我们也面临一些问题,那就是房贷对消费的挤出效应。

这4年以来 ,各大城市的房价呈现出翻倍式上涨,年轻人们都背负了巨额的房贷,导致消费支出减少。我们的社会消费零售总额也从20%以上的增速 ,回落到了个位数 。

所以,笔者认为经济内循环的关键,就是要将房价降下来 ,这也是最近各大城市密集调控的一个主要原因。从这个角度看,房地产的历史任务已经完成了,房价也失去了最后的上涨空间了。


2020山东寿光市宏景城镇建设投资债权融资计划项目
           

7月28日消息 ,有网友爆料称 ,前百度云副总裁张志琦加盟钉钉后不久就被背调出来有问题,其从加入阿里到离开不足三周 。

           

有认证是百度员工的网友在社交网络上爆料称,前百度云副总裁张志琦在职期间因为工作问题被百度开除 ,加入钉钉后不久就被背调出来有问题了,从加入阿里到离开不足三周,成为阿里巴巴最短命的P10 。

           

从曝光的信息看 ,钉钉上已经没有了张志琦部门及个人信息。

对于上述传闻,有钉钉公关人士表示张志琦确已离职,不过是个人主动离职 ,到底具体原因是怎样的,并没有说明。

据相关媒体之前的报道,原百度云副总经理张志琦已于7月加入钉钉 ,目前任钉钉副总裁,职级P10,由于加入时间尚早 ,张志琦尚未确定具体职责 ,而钉钉官方曾予以确认,并表示:张志琦已经加盟钉钉 。

资料显示,加入百度前 ,张志琦曾任SAP中国区副总裁。2017年10月,张志琦与SAP大中华高级副总裁尹世明一道,被百度前总裁张亚勤招至百度 ,担任百度云副总经理职务,是典型的传统IT业务骨干转战云计算的代表。


2020山东寿光市宏景城镇建设投资债权融资计划项目
来源:中化集团(ID:sinochemgroup)

文章仅代表作者个人观点,如来源标注有误请告知 ,我们及时予以更正/删除

           

中化集团董事长宁高宁曾在全国组织干部学院做了一场“组织人事工作如何服务集团战略发展 ”的授课,结合自己在企业的实践经验,谈了自己对战略、人才的看法 。

他指出 ,创造价值是企业的终极目标,选人用人就是为这个目标服务。在为何企业管理“人在上”?如何选拔人 、培养人、激励人?国有企业经理人应该具有什么素质?宁高宁一一做了自己的解读。

以下摘选自宁高宁的口述:

01

企业战略从哪里来?

战略不是孤立的,是系统问题 。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动 ,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币 ,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值 。

阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers ,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义 ,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。我开玩笑说 ,这是典型的中国人打工打成首富 。为什么会这样?他们在最困难 、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲 ,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力 。这不是赚钱问题,是战略问题。在战略思考上,有没有真正考虑成长性 ,思考如何培养业务和发展潜力 ,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。

我到井冈山学习,记着有个例子:毛主席在黄洋界问士兵 ,“往前看是什么地方”?士兵说是茨坪 。“再往远看 ”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。 ”“那不行,我们一定要看到全中国看到全世界 。”如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊 ,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条的军队,但他的战略性、前瞻性 ,奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。

02

战略是什么

战略到底是什么?我认为,战略根本上是增长和增长方式,战略的起点是市场 。德鲁克提出 ,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言 ,集团总部指导各业务单元 ,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略 。每年中化集团都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略 ,看一下战略对不对,怎么做下去,是不是不该做下去了。

03

战略与执行的关系

同样的战略选择 、行业选择及定位、资源投入、市场环境 ,得到的结果不同,这是因为团队成员 、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样 ,执行不同,结果就不同 。在企业里,战略和执行是最难处理的关系 。建立在讨论战略、宏观环境 、产业政策之上的东西和实际做到的东西 ,往往差了60-70%。因为组织的联系 、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。反过来,有的中层很能干 ,基层非常有活力 ,最终也可能推动、补充和挽救战略 。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。

人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上 ”,人是企业里最核心的要素 。中国人叫企业 ,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中 ,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好 ,是有没有承力系统 。

高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情 ,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。

从战略方向的调整 ,资源的获取及配置 ,到团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品 、技术、成本 ,市场营销渠道、客户 、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰 。如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题 ,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销 。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点 。

我在香港的时候 ,香港有两家公司和记黄埔和新世界,当时这两家公司很多业务都一样,比如都做地产、电讯、港口 、零售。20年后 ,新世界的股票还是10元,李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样,市场环境也是一样 ,体制上也没有大的区别 ,为什么结果有这么大区别?关键在用人上 。我之前问过李嘉诚先生,为什么你做石油、做电话都能做得很好,恒基、新世界他们做地产还可以 ,但其他业务不行?他开玩笑说,主要他会说英语。他白天在厂里打工,晚上学习英文 ,因为会英语,所以不怕外国人,请了一堆外国人给他工作 ,外国人的眼界超出香港人,做了很多石油 、互联网的投资。

所以最重要的是用人,李嘉诚有用人的眼光 ,有全球战略眼光,有对行业的判断眼光 。再来看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司 ,这些公司发展的局限性很大。

04

人在企业中的作用

在企业里 ,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在 ,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部 。为什么?因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队 、最好的体制 、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的方法。但我们的问题是 ,往往这个假设不存在 。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够 ,这就有问题了。所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上” ,“人本主义 ”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求 。

05

6S管理体系

我在华润 、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系 。在企业运行过程中怎么管理企业 ,可以看到人和事情的关系。

第一 ,战略单元管理体系(BU、事业部)。什么叫“战略单元 ”?首先它本身行业的战略性,其次它里面有对战略的理解和驱动 。

第二,全面预算体系(分析业务 、市场)。过去编预算是财务部编预算 ,现在不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场 ,不再算出来,因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚 。

第三,管理报告体系(当期 、主业、真实)。过去都有财务报表 ,但是不能拿财务报表来管理,因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。而管理报告系统剔除历史 、会计原则等 ,专管对主业的当期竞争性评价 。这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。

第四,审计体系(内部运营合规建设)。审计体系是内部审计 ,主要以合规性审计为主 。比如我给别人放账、贷款 ,把货卖了钱没有收回来,这个是会计审不出来的,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

第五 ,业务评价体系(标杆 、市场 、历史)。过去对业务的评价靠预算 。你说今年要赚1个亿,到年底赚了1.2亿,表扬你一下 ,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统 。而所谓以标杆、竞争对手、市场 、历史来评价 ,预算评价只占10%到15%,其余85%依据市场、历史、标杆的评价。

第六,管理团队及经理人评价体系(团队 、创新、潜力)。战略性的投资要经过一个长时期的培育 ,要渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情 ,更是最没人想干的事情 ,但也是最应该让最好的人去做的事情 。否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;企业换了个班子 ,企业就不行了;企业做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一定 ,不赚钱的是不是坏经理?更不一定。这有对企业发展阶段、创新性 、潜力的评价 。把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作 ,每年在自我完善 、自我更新、自我提升。

06

经理人的几个层次

企业的经理人有五种类型 。

第一,守业型。守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住 。他有职责 ,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败 ,什么会都开 ,发言按稿念,都挺好,没问题 ,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

第二 ,效率提升型 。在内部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、产量提高 、销售费用等这些他都管 ,这是效率型的,这个算不错的经理了 。

第三,业务扩展型。经理人必须要有发展欲望 ,必须要有市场份额,必须要竞争。他会建新的工厂 。他说,“你看竞争对手那谁谁谁 ,又提高产量了 ,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建 ,我们不建就落后了。”说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人 。虽然没有真正对行业带来革命性的转变,但是也在发展。如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业 ,也能取得一定的成功,但并不都是这样的结果,也不知道哪天行业会转变。

第四 ,战略转型发展型 。这种经理人会研究战略转型,特别是创新技术 、行业转型,不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设 ,不会打价格战,一定会有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理 ,少见。

第五 ,可持续发展组织再造型 。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次 ,越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用 。

07

五步合论

五步组合论我用了很多年,是公司管理的路径和逻辑 。企业是浑然一体的,但在MBA课程里面 ,变成战略 、财务、人力资源、市场营销 、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是:成本和战略什么关系?人和战略什么关系?团队和成本什么关系?技术和团队什么关系?通过五步组合论,会发现原来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径 。当然这种循环是动态的 ,同时大循环里面还有很多小循环。

第一步,选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人 。企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好 ,通过董事会选出经理人。经理人选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全从这里开始。

第二步 ,组建团队 。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力 ,也要给他一定的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口 ,动力就减弱了。

第三步,发展战略。为什么战略不是初始就有的?因为团队是初始的,只有好团队才有好战略出来 ,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的 。

第四步 ,市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块,包括产品 、技术、成本、价格 、市场、品牌、人才 、资金 、营运、风险等等。

第五步,价值创造 。企业是多目标的 ,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标 。此外,股东 、员工、客户、合作伙伴,公众 ,资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的 ,要从政治 、经济、社会、客户 、人文等各方面来做评价,从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步,对经理人或者团队的评价——是不是做得好?应不应该继续做下去?一旦换人 ,循环就又开始了 。

这个循环过程中的每一步都要走好,因为是乘数效应。经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分 ,后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分,到发展战略就成了零点零几分了 。所以企业循环过程中做到均好,才能把战略和组织协同起来。

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